高老師的架構設計心法三步曲之三---经营战术抓住机运

第3步：經營戰術抓住機運 –  架构设计如何捕捉(未来)机会?

By 高焕堂

前言

La Rochefoucauld说道：
“虽然我们要自我恭贺我们的豪情壮举，但它们常是基于机会的结果大过于伟大设计的结果”。(摘自<<决策陷阱>>一书)。

所以，机会是投手，设计是捕手。有了机会，创意才能实现，梦想才能成真。如下图：



Dee Hock(美国VISA信用卡创始人)在其书里写道：
“我在日光下见识到，竞赛的赢家不属于飞毛腿；战场的胜利也不归强者；… 时间和机运决定了这一切”(摘自Dee Hock的<<乱序>>一书)。

那么，我们又如何洞悉时运，捕捉机会，实现梦想呢?
由于机会大多隐藏在充满不确定性(Uncertainty)的复杂环境中，就如同在迷雾遍布的丛林中，有你所意想不到的机会，也有预料之外的陷阱。如下图：



于是，身为架构设计师，你的职责就是：让你的团队或企业在历经迷雾的过程中，沉着冷静探索别人未到过的小径，持续投入热情去开垦，综观全局和洞悉细节的演变，让瞬间出现的幸运草(机运)种子，迅速萌芽长大。无论走入迷雾、开垦丛林、洞悉变化、照顾幸运草等都是行动。所有的创意、设计，都必须透过团队的行动才能入宝山(迷雾)，并满载(机会)而归。如下图：



在之前的文章<<架构设计造形的简单性>>里，介绍过如何从复杂设计出简单(造形)，然后透过造形的创意性组合，实现产品的独特性。其着重偏于 “物”的面向。此外，还在之前的文章<<4项假设性思维与设计决策的未来性>>里，介绍过如何走出心灵的碉堡，观想未来，预见成功与失败。其着重偏于 “人”的面向。以上两项大多属于架构师的运筹帷幄。

接下来，就轮到整个团队或企业展开实际行动了。此时，架构师该如何引导行动，迈向成功呢? 如下图所示：



于是，架构师要与技术人员共同寻找会赢的战术，然后与管理人员协调攸关的战略资源，将会赢的战术效益极大化。简单的设计造形，就如同迷雾丛林的地图般，非常有助于让技术和管理人员理解混沌和变化的本质性规律，消除疑虑，提升团队的信心和行动力。这属于走入迷雾之前的预备动作。

一旦进入到丛林里，大雾弥漫；别人未到过的小径充满机会，但也危机四伏。必须沉着冷静步步为营，持续投入热情去开垦，并洞悉事实的细微变化，灵活地寻觅找更有效的战术，并调整战略资源，把握时间创造自己的好机运。如下图所示：



英特尔(Intel)公司总裁葛鲁夫(Andy Grove)曾说：“战壕里的士兵更早知道战局的变化”。

为了发掘一个可行的路径(战术)，你必须走出象牙塔，深入前线。尤其是别人未到过的小径(战术)，将更具竞争爆发力，更充满机会。但是这些都得在丛林现场里探索，所以能沉着冷静、能与不确定性共处(Living with uncertainty)是团队必备的心理素养。提升团队的心灵素质，也是架构师的一项任务。

找会赢的战术，调整战略资源

在迷雾丛林里，以设计造形为<地图>；而所观想(Visualize)的愿景(预见的成功)为<北极星>。两者指引团队发掘小路径(战术)，调整大方向(战略)，让战略与战术相辅相成；就会是赢家了。这类似于古今中外，人们喜欢观天文、看地理的思维。

观<天>文和看<地>理，两者都不目的；而是手段。其目的是：让<人>所拟定的战略与战术，两者能相辅相成。于是，透过观天文和看地理的手段，能有效寻觅到可行战术来支撑战略。那么，这个手段的执行细节又是什么呢? 答案是：
<从愿景回顾(或映射)到现实” (Mapping from vision to reality)>

顾名思义，先依循<完成性假设>思维来让你的左脑大力支撑右脑的远程想象力，将你所期待的愿景加以具像化(Visualize)。然后，再反过来，从未来愿景回顾到今天的现况。这样可获得一个神奇的效果：很容易找到从现况到未来的联机，或称路径(可能不只一条)。如果能找到路径，就是可行的战术了。苹果公司前CEO乔布斯(Steve Jobs)曾说到：
“你不可能在眺望未来时把生活中的事物连接起来，只有回顾时才能连点成线。
(You can’t connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards.)

于是，你可以：
◆ 把战略视为愿景，如果能够找出路径，就成为可行的战术了。反之，如果找不到路径的话，就可能要调整战略资源，甚至要改变战略本身了；否则战略很能成为挂在墙壁上的口号而已。因为没有战术支撑，无法实现战略目标。
◆ 此外，可以运用<有待检验的假定>思维来拟订各种假定(Hypothesis)，做为替代性的战略方案，再把替代性战略视为愿景，如果能够找出路径(可行战术)，就是有价值的替代性战略和战术了。可做为<万一性假设>思维里的一种<备胎计划>。

值得特别注意的是，如果从愿景(战略)回顾时，找不到联机(路径)，该如何呢? 如果该战略价值不大(例如，只是替代性战略之一)的话，就可以放弃了。反之，如果该战略价值很大的话，你可厘清为什么愿景无法与现实连结成线，仔细细审视联机断掉的部分。这时候，呈现一种神奇力量，引导你去发现一些你尚未知的事物(Unknown)。这些事物非常重要，因为有了它们，就能让你找到战术，实现战略目标。此时有几种可能：

◆ 如果这事物早已存在你身边，但因与现况无关系，所以你未曾留意到它。此时，你可以轻易把它纳进来，战术就通畅了，真是事半功倍。
◆ 如果这事物并不在你身边，就得评估在迷雾丛林中，和各种严峻条件(例如时间不够、团队信心不足等)下，如何调度战略资源，是否大胆投入战略资源去深入学习或取得该事物，让战术顺畅起来。
◆ 反之，如果决定放弃追求未知事物，就可能要改变战略，及早启动<目标(战略)备胎>，重新寻觅会赢的战术。否则战略很能成为挂在墙壁上的口号，而战术也徒劳无功。

从未来愿景回顾现在，有助于找到从愿景到现实之间的联机。这是人类天赋的本能，需要多练习、多领悟，愈熟练就愈能发挥这项本能。佛立兹(Robert Fritz) 在其<<阻力最小之路>>一书里写到：

“愿景具有某种力量，经由愿景可以协助你组织行动，集中价值观，并且很清楚地分辨出现况中什么是彼此是有密切关系的。愿景(即期望的景象)的深处似乎有一只眼睛，能够超越现在的状况，看出还缺什么。这实在是一项人类伟大的本能，能够洞穿现在与过去，而且能够从未知中，构思出一种从未存在过的事物。”

架构师大多具备丰富的技术经验，是寻觅战术的高手；一旦透过上述的途径而发现到联机断掉的未知部分，通常很容易瞬间洞悉未知部份的难度。因此能轻易评估出来是否该大胆投入战略资源去取得该事物，让战术顺畅起来。然后，依据其评估报告建议管理人员该如何调整战略资源，或提早准备改变战略。

范例一：战术失灵，改变战略(以英特尔公司为例)

于1980年代，英特尔(Intel)公司原来是设计和制造DRAM起家的，后来这一块事业受到日本半导体产业的强大威胁，众多客户纷纷转向日本采购。营销战术几乎全部失灵，战略节节败退。当时总裁葛鲁夫(Andy Grove)为了拯救公司危机，只好改变战略：退出DRAM(内存)市场，专心致力发展芯片(处理器)，最终安然渡过危机。

范例二：发现新战术，演化为战略(以达美乐比萨店为例)

达美乐比萨(Domino’s Pizza)是一家跨国的比萨外送连锁店，目前在五十个国家设有超过8,100家分店，也是全美第二大批萨连锁店，仅次于必胜客。早期在1970年代，达美乐比萨还是一家传统提供在餐厅内用餐的小公司。有一天观察到一个事实：在没有做任何宣传的情况下，营业额竟然有80%来自外送。并且发现了一个不起眼的战术：
<保证在30分钟内，将热腾腾、美味的比萨送到家>

其向客户保证，若超过时间，顾客可免费享用，无须支付账单。结果大受欢迎，业务蒸蒸日上。为了专注于比萨外送服务的战术上，毫不犹豫的撤掉餐厅里所有的桌子和座位，开始调整企业战略资源布署，毫不犹豫的撤掉餐厅里所有的桌子和座位。为了达到保证条件，达美乐把比萨饼的尺寸简化为两种，并将上面的佐料简化为6种，同时，他们只卖一种可乐饮料。逐渐地，一个原来并不起眼的战术，逐渐演变成为企业的大战略。

范例三：热情经营可行的战术，组合成为战略(以苹果公司为例)

苹果(Apple)公司在前CEO乔布斯的带领下，以非常贴近客户深度体验的产品做为愿景，成为公司的唯一大战略。展开极简约的产品造形，进量贴近愿景，支持大战略。在这些愿景、战略和设计造形都就定位的严格限制条件下，展开灵活的战术<蛇行>(Thin-Threading)推进。由于乔布斯对愿景领悟投入极深，又擅长探索别人未到过的小径，灵活蛇行推进战术短线，又能将其串接成战略长线。让企业呈现爆发性的成长。

苹果公司前任首席设计师布伦纳(Robert Brunner)在其书<<至关重要的设计>>一书里写道：
“创建用户体验供应链的过程并非来自固定的草图(即传统的产品战略)，因为其中会存在暗礁和障碍(即迷雾里的陷阱)。从一个相对高度(的愿景)来衡量，苹果公司将iPod作为通往丰富用户体验之门。基于这个理念，继续保持对它的经营，不断进行改善，并努力寻求更多机运。”

接着，他又写道：
“通往伟大产品的成功之道，并不是从草图定义开始的；而是从一个创意点子开始，形成一条切实可行之路；然后，持续不断研发和经营，这是一个用心营造的战略性过程。”

在相对高度的愿景引导下，耐心经营战术，串接呈战略；所以战略不再是一个蓝图，而是一个过程。苹果公司的乔布斯也说到(摘自1996年2月的<<联机>>杂志)：
“要把某个东西设计得好，你就必须深入熟悉它，真正了解它到底是什么。你需要投入很大的热情才能彻底明白它，而且须要反复地咀嚼回味，而不是急就章，马马虎虎。但是，大多数人不愿意花时间这样做。”

这展现出高度的团队心理素养。关于这一点，现任中国360安全中心的周鸿祎董事长对乔布斯的战术经营，做了很精彩的叙述，兹将其摘录如下：

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周鸿祎心目中的乔布斯

(中国企业家网记者 张亮对周鸿祎的访谈)
张亮：你觉得应该怎么学习乔布斯?
周鸿祎：我一直在想，究竟乔布斯为什么能想到iPhone这么一款产品?
“首先我觉得这肯定不是一个造化于密室，然后用几年时间去实现的灵感。我甚至可以说乔布斯一开始是没有战略的。为什么呢?因为其实战略就是四句话：我是谁?我在哪儿?我做什么?我不做什么?像麦肯锡帮一些公司做的战略规划，往往是在成熟的行业去做同行分析，比如微软也会请专家说你看Google是怎么做的，但这种战略总是对一个已有的成熟套路的总结和改良。但是苹果这种创新是颠覆，是走向一个未知领域。你对什么都是未知的，刚开始一定是摸着石头过河，但乔布斯不断的把握好每一步，再加上他很多年的各种积累——这些积累我相信一开始是存在你脑海里某一个地方，并不起作用，但是你走到这一步的时候它就开始发挥作用了——最后才有一个从自发到自觉的过程。

你回想一下当初的苹果(注：2001年)，它也是没办法，它做电脑实在是卖不过戴尔，做操作系统也打不过Windows，就先做了一个外形很时尚的音乐播放器。我想第一版iPod出来时比尔·盖茨肯定在偷笑，说这兄弟肯定昏了头了，做了一个在中国珠海已经烂大街，随便几十块钱可以买一个的MP3播放器。但其实乔布斯非常尊重用户的需求。我相信他当时也受到了外界的启发，比如当时已经有了Napster这样的产品，证明年轻人非常欢迎这种东西——其实我们都知道音乐对青少年的重要性，当年我们上大学时谁没一个随身听?说是学英文，主要还是听歌，这是最本质的需求。可如果你不是非常重视用户的需求，你就会忽略它。
大公司忽视这个需求，那些做MP3播放器的小公司知道这个需求又没有能力把事情做好。正是这样一个中间地带，就给了乔布斯一个机会：他能做操作系统，能做硬件，应用软件也能做。这些事儿都能自己干，做个MP3播放器，就像「杀鸡用牛刀」。

我猜做iPod的时候也没想到日后的iPhone和iPad，只是它基于iPod做了很多探索。你看，他先把iPod从黑白屏幕变成一个很小的彩色屏幕，一开始只能看照片，然后这个屏幕再扩大，能看视频。这个时候你再加一个通话模块是不难想到的。等有了iPhone，你再想到把屏幕再放大变成iPad，也是顺理成章的——乔布斯的战略都不是大跨步的战略，而是一步一步的，他每一步都是在不断地捕捉当前的用户需求和市场状况，然后再往前走一步。

iPod卖了一亿部之后再做iPhone，你不感觉水到渠成吗?可如果没有这些每一步的积累，没有用户的基础，如果第一步出来就是iPad，会怎么样?其实盖茨很早就有了平板电脑的想法，也早就做了智能手机。但盖茨犯了一个什么错误呢?就是盖茨手里有一个榔头，他把所有东西都当钉子。盖茨有Windows，而桌面上的Windows是针对鼠标和键盘的，它做手机操作系统时也是这么搞。其实平板电脑明明是用手触控的，你非要像用鼠标一样使用「开始」按钮去点开里面的程序，这不是很傻吗?这就是不考虑用户。

但乔布斯非常的关注细节。你看乔布斯会趴在电脑上一个像素一个像素的看那些按钮的设计，像他曾经跟他的员工说，你要把图标做到让我想用舌头去舔一下。只有像乔布斯这么关注细节的CEO，才能真正去了解用户的需求。所以我不认为他做的所有事情都是一开始就从大方向上想好。相反你看英特尔、诺基亚这些公司做的战略，你会觉得所有的东西都很好，但就是离消费者太远，所以结果要么就是发现不了真实需求，要么就是已经在市场上被证明的马后炮的需求。

所以我从乔布斯这里学到的一个很重要的事情就是：企业的战略是可以来自于细节的。”

范例四：经营新战术(投入战略资源)，强化既有战术和战略(以Google公司为例)

谷歌(Google)公司在既有愿景和战略下，继续寻觅新战术，调整战略资源支持新战术；以便扩大支撑战略的力道。谷歌一直以来愿景就是：
<汇整全球信息，供大众使用，使人人受惠>
(Organize the world’s information and make it universally accessible and useful.)

其战略为：
<帮助企业找到顾客>(Help businesses find customers)

战术是：
<以搜寻引擎支持Google Ads的广告销售>

为了支持既有战术和战略，谷歌投入大量战略资源去经营新战术，包括：
◆ 免费提供Chrome OS给PC终端厂商和用户；
◆ 免费提供Android平台软件给移动终端厂商和用户，等等。

虽然这些新战术本身并没有获利，但是去发挥<乡村保护城市>的功效，强化既有战术的效益，和战略效果。

结语

在IT产业里，架构师有两项特点是：
◆ 扎实技术根底，丰富开发(战术)经验。
◆ 不是战略决策者。

因此，架构师是战术专家，可以将战略(来自战略决策者)视为愿景，在愿景的引导下，寻觅会赢的战术。然后依据战术的状况，而建议战略决策者，调整战略资源，经营战术，或者改变战略；并力求团队或企业的愿景、战略和战术，维持相辅相成的和谐状态。